Il (NON) Modello Spotify

Il Modello Spotify
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Il (NON) Modello Spotify

Un’azienda di successo, agile per diritto di nascita e il modello organizzativo più “cool” degli ultimi decenni: parliamo di Spotify e di quello che è (erroneamente) noto ai più come “Modello Spotify”. Chi è Spotify? Come è strutturata? Cosa la rende così speciale? Perché molte aziende vogliono imitarla? Provo qui a dare risposta a qualcuna di queste domande perciò mettiti comoda/o e buona lettura!

Spotify chi?

Spotify è una azienda svedese che offre un servizio di streaming on demand di una selezione di brani di varie case discografiche ed etichette indipendenti e altri contenuti e servizi, come podcast, audiolibri e lezioni di lingua.

Il servizio Spotify viene sviluppato a partire dal 2006 dalla Spotify AB di Stoccolma in Svezia, azienda fondata da Daniel Ek e da Martin Lorentzon (entrambi con alle spalle varie esperienze nel mondo tech) e lanciato ufficialmente nell’Ottobre 2008.

Da allora la crescita di Spotify è stata esponenziale:

  • Nel 2011 Spotify offriva il proprio servizio su otto mercati con un totale di 1,6 milioni di abbonati
  • A Marzo 2021 conta ben 158 milioni di abbonati e praticamente copre tutti i mercati
  • Il primo trimestre del 2022 si chiude per Spotify con una crescita record, nonostante diversi problemi tra cui l’uscita dal mercato russo.

La piattaforma ha raggiunto un totale di 422 milioni di utenti, con una crescita di +19% su base annua e +4% rispetto al quarto trimestre del 2021.

La crescita del numero di utenti è stata del 4%, superando così le previsioni degli analisti, per quanto riguarda il totale di utenti attivi, di circa 4 milioni di unità. Gli utenti Premium, invece, raggiungono i 182 milioni con una crescita del +15% rispetto al primo trimestre dello scorso anno e del +1% (2 milioni di unità) rispetto al quarto trimestre del 2021.

Diciamo che in soli 14 anni Spotify si è data parecchio da fare! 😊

Perchè un NON modello?

Nel 2012 la compagnia di origine svedese presenta al mondo la sua struttura organizzativa che comprende importanti funzioni come lo sviluppo dei prodotti, marketing ed il general management ed è finalizzato ad offrire al cliente una migliore esperienza di consumo grazie all’innovazione continua che si fonda sulle persone e la loro creatività, enfatizzando l’importanza della cultura organizzativa e del network aziendale.

Con la sua struttura organizzativa Spotify intendeva:

  • minimizzare i colli di bottiglia decisionali;
  • ridurre i tempi di sincronizzazione;
  • aumentare adattabilità e capacità di affrontare sfide a breve termine;
  • stimolare il senso di responsabilità delle persone;
  • incoraggiare la crescita personale e professionale dei dipendenti;
  • supportare la crescita dell’organizzazione senza snaturarne la cultura.
Chiariamo subito. Quello che chiamiamo “Modello Spotify” non ha mai voluto essere, nelle intenzioni dell’azienda, un “modello”: è stato semplicemente il modo "furbo" di strutturarsi che l’azienda ha trovato per poter supportare la sua crescita rapida in modo organico, senza perdere l’agilità e la competitività che l’ha resa vincente fin dagli inizi. Spotify ha creato, in cicli di sperimentazione-fallimento-apprendimento, la SUA struttura organizzativa e NON un framework universale.

L’organizzazione Spotify presenta una struttura a matrice, con una suddivisione orizzontale sia delle funzioni operative che di quelle manageriali e delle peculiarità che riguardano:

  • gli Elementi Strutturali
  • i Ruoli.

STRUCTURAL COMPONENTS

ROLES

SQUAD

  • Product Owner
  • Agile Coach

TRIBE

  • Tribe Lead
CHAPTER
  • Chapter Lead
GUILD

-

L’organizzazione Spotify.

La SQUAD.

Il Modello Spotify: la SQUAD

Il Modello Spotify: la SQUAD

 

La Squad è il motore dell’organizzazione Spotify e ha caratteristiche molto simili a quelle di un team Scrum (per approfondire puoi leggere il mio post su Scrum e l'approfondimento sui Ruoli Scrum):

  • E’ piccola: mediamente 6/8 persone, e non più di 10. La sua dimensione gli consente di auto-organizzarsi in modo semplice attorno ad un obiettivo di business
  • Auto-organizzata: decide da se come generare valore distribuendo autonomamente il lavoro tra i singoli membri senza far ricorso a suddivisioni gerarchiche
  • Co-locata: condividendo lo stesso spazio fisico, massimizza la comunicazione, la collaborazione, accelerando così il processo decisionale
  • È cross-funzionale: possiede tutte le competenze necessarie a generare valore. Minimizzando le dipendenze verso il mondo esterno aumenta la sua velocità perché il suo lavoro non dipende da quello di altri team
  • E’ preferibilmente stabile nel tempo (long-lived team): maggiore è il tempo che il team trascorre insieme maggiore è la coesione, il senso di appartenenza, l’efficacia comunicativa e la velocità del team.

All’interno della Squad sono presenti, non solo le persone specializzate alla realizzazione tecnica del prodotto (la funzione aziendale di Produzione), ma tutte le figure necessarie a coprire end-to-end tutto il ciclo di produzione del valore (la Value-Stream): Marketing, Vendite, Operation, ecc.

La Squad agisce come una mini-startup, con una mission e obiettivi chiari, tutte le risorse necessarie e il giusto grado di libertà per raggiungere la meta, attraverso modalità di lavoro che vengono definite e riviste autonomamente, e periodicamente, dal team stesso.

L’innovazione continua è perseguita dalla Squad stessa (funzione aziendale di Ricerca & Sviluppo): ogni sviluppo rappresenta di fatto la verifica di una ipotesi di business. La cultura aziendale di Spotify stimola la continua sperimentazione di nuove ipotesi, premia l’assunzione del rischio e considera il potenziale fallimento come un’occasione di apprendimento.

Alcuni esempi di Squad in Spotify sono:

  • streaming stazioni radio;
  • gestione dei pagamenti;
  • back office;
  • player di riproduzione;
  • content management (copertine degli album, descrizione dei prodotti pubblicati, ecc.)
  • gestione delle playlist.

Squad Roles: il Product Owner.

Lo Squad non è guidata da un leader o un capo in senso tradizionale e gerarchico. Esiste però un ruolo con specifiche responsabilità: il Product Owner.

Analogamente a quanto avviene nel framework Scrum (puoi approfondire qui l’argomento relativo ai Ruoli di Scrum), il suo compito è di rappresentare la voce del cliente (e di tutti gli altri stakeholder), ovvero le sue esigenze, all’interno del team. È responsabile della visione del prodotto/servizio, della roadmap di sviluppo e evoluzione dello stesso; definisce su “cosa” (What) dovrà lavorare il team.

Raccoglie le necessità del cliente e le inserisce in un Backlog, che mantiene costantemente aggiornato e a cui assegna priorità in base al valore di business di ciascun elemento.

Il team di lavoro avrà quindi il compito di realizzare quanto riportato nel backlog, nell’ordine assegnato e interagendo giornalmente con il Product Owner per recepirne dettagli, chiarire dubbi o incertezze.

I principali compiti del Product Owner sono:

  • lavorare costantemente alla creazione e mantenimento di una visione e di una strategia a lungo termine del prodotto;
  • fornire le motivazioni e i razionali di business al proprio team;
  • prioritizzare il backlog;
  • mantenersi aggiornati rispetto al mercato e ai concorrenti;
  • interagire con gli stakeholder aziendali (management);
  • allinearsi con gli altri Product Owner.

Squad Roles: l’Agile Coach.

Al di la del nome, l’Agile Coach è il corrispettivo Spotify dello Scrum Master in Scrum (qui puoi trovare un approfondimento sui Ruoli di Scrum).

L’Agile Coach è un servant-leader che mette se stesso al servizio della squad per aiutarla nel suo percorso di miglioramento continuo attraverso attività di:

  • coaching
  • facilitazione
  • conflict management
  • change management
  • communication
  • impediments removal.

L’Agile Coach:

  • stimola la squad ad abbracciare il mindset agile e ad “agire” comportamenti congruenti
  • aiuta la Squad ad essere produttiva e focalizzata, a migliorare il proprio modo di lavorare, la collaborazione, la comunicazione, l’auto-organizzazione e la cross-funzionalità
  • supporta la Squad nella gestione di impedimenti (colli di bottiglia, attese, code, attività o meeting non necessari, problematiche tecniche o organizzative, ecc.) che ne bloccano o ne rallentano il lavoro
  • a livello enterprise, agisce come Change Agent, come catalizzatore del cambiamento per promuovere una nuova cultura aziendale e un nuovo stile di leadership.

La TRIBE.

Il Modello Spotify: la TRIBE

Il Modello Spotify: la TRIBE

 

Più Squad, raggruppate per omogeneità di obiettivi di business e che lavorano in aree correlate nell’ambito della stessa catena di produzione del valore (Value-Stream), costituiscono la Tribe.

Anche la Tribe dispone di un discreto grado di libertà e autonomia e le Squad che la compongono sono tutte co-locate nello stesso spazio fisico, (lo stesso ufficio, stanze contigue, ecc.).

Spotify ha utilizzato come rifermento il Numero di Dumbar per stabilire la dimensione ottimale di una Tribe che è solitamente composta da circa 40-100 persone.

Se le Squad sono assimilabili a mini-startup, la Tribe può essere considerata come il loro incubatore che fornisce a ciascuna le migliori condizioni possibili per svolgere il loro lavoro.

Allo scopo di facilitare e armonizzare il lavoro delle diverse Squad che compongono una Tribe, Spotify ha introdotto il ruolo del Tribe Lead.

Tribe Roles: il Tribe Lead.

Ogni Tribe ha un suo Tribe Lead che facilita il coordinamento e la collaborazione tra le diverse Squad, garantisce il miglior habitat possibile per le Squad e si assicura che abbiano tutte le risorse necessarie per completare il proprio lavoro.

In ogni caso, non esiste una gerarchia formale all'interno della Tribe.

Il CHAPTER.

Il Modello Spotify: il CHAPTER

L’approccio di Spotify punta all’autonomia e l’auto-organizzazione, tanto della Squad quanto della Tribe, ma, per evitare che l‘autonomia si traduca in uno scollamento tra i diversi team, Spotify prevede delle strutture di allineamento chiamati Chapter.

Un Chapter è un piccolo gruppo di persone all’interno di una Tribe che condivide uno skill/area di competenza affine (ad es. Agile Coaching, Product Ownership, Business Analysis, Quality Assurance/Control, Front-End/Back-End, UX, ecc.).

Come già accennato, nelle Squad sono presenti, oltre alle persone coinvolte nella realizzazione tecnica del prodotto (la funzione aziendale di Produzione), anche le persone necessarie a coprire end-to-end l’intero ciclo di produzione del valore (la Value-Stream): Marketing, Vendite, ecc. Di conseguenza anche loro, analogamente alle figure più tecniche, potranno avere il loro Chapter di riferimento.

I membri che appartengono ad un Chapter si incontrano regolarmente per discutere criticità e sfide, condividere conoscenze e idee, sviluppare le competenze, promuovere il riutilizzo di soluzioni, ecc.

Chapter Roles: il Chapter Lead.

Il Chapter Lead, pur svolgendo attività operative all’interno della Squad a cui appartiene, svolge anche compiti di coordinamento e management nel suo Chapter di riferimento.

Da questo punto di vista il suo lavoro è simile a quello di un Line Manager tradizionale responsabile, in un modello distribuito, delle tradizionali attività di HR e people management (retribuzione, staffing, allineamento alle policy aziendali, sviluppo e crescita delle persone, ecc.).

La GUILD.

Il Modello Spotify: la GUILD

Una Guild (Gilda/Corporazione/Associazione) è una “Community of Interest” o “Community of Practice (CoP)”, più organica ed ampia rispetto al Chapter, costituita da persone che vogliono condividere interessi, esperienze, conoscenze, strumenti, approcci e pratiche (alcuni esempi: Agile Coaches, Product Owners, Tribe Leads, Sviluppo, Web, Testers, UX, Marketing, Vendite, ecc.).

Ogni Gilda ha un coordinatore che organizza gli eventi e le attività e coordina la comunicazione attraverso i canali stabiliti dalla Gilda stessa (ad es. gli spazi Confluence o i canali Slack).

L’adesione ad una o pù Gilde è del tutto volontaria, chiunque può promuoverne la creazione e chiunque è benvenuto in una Gilda.

La Gilda ha come obiettivo il networking e rappresenta un abilitatore della collaborazione di più ampio respiro rispetto ai Chapter: mentre i Chapter sono sempre locali ad una Tribe, le Guilds sono trasversali nell’organizzazione.

Una “matrice invertita”.

Come accennavo, quella di Spotify è un’organizzazione a matrice. E, fin qui, nessuna novità, dato che molte delle aziende medio/grandi che conosciamo sono strutturate in questo modo.

Ma allora cosa rende Spotify così diversa dalle aziende “tradizionali”?

Beh, di diverso c’è che quella di Spotify è, si, una matrice ma una “matrice invertita”.

Il Modello Spotify: una Matrice Invertita

Il Modello Spotify: una Matrice Invertita

Organizzazione Funzionale.

Nelle organizzazioni a matrice tradizionali le strutture verticali sono rappresentate dai dipartimenti funzionali che raggruppano persone con skill e competenze simili (Marketing, Vendite, Produzione, Qualità, ecc.) e sono guidate da un Responsabile Funzionale.

Il focus di queste strutture è l’ottimizzazione dei costi: le persone che appartengono alle diverse funzioni verticali vengono, di volta in volta, allocate sulle diverse progettualità orizzontali, spesso contribuendo a più iniziative contemporaneamente (multitasking) e disallocate quando il Responsabile Funzionale lo ritiene opportuno.

L’ambiguità è insita in questo tipo di struttura in cui le persone rispondono di fatto, e contemporaneamente, a due responsabili: quello funzionale (struttura verticale) e il Project Manager delle varie iniziative progettuali (struttura orizzontale).

In caso di conflitto (purtroppo non così raro) solitamente a vincere la partita è il responsabile funzionale che decide dove e per quanto tempo allocare le persone che fanno capo alla sua struttura.

Organizzazione Spotify.

Nella matrice di Spotify, ad essere verticali sono le Squad: team agili, long lived e cross-funzionali che si auto-organizzano per raggiungere l’obiettivo di business indicato dal Product Owner.

Il focus della Squad è di rispondere velocemente alle esigenze del cliente e del mercato (riducendo il time-to-market) con un prodotto/servizio di qualità ed è per questo che le persone sono di solito allocate sulla Squad per il 100% del loro tempo (no multitasking).

La dimensione orizzontale della matrice di Spotify è rappresentata dai Chapter: strutture orientate alla condivisione di conoscenze, strumenti, soluzioni e modalità di lavoro. Il Chapter Lead ha il compito di facilitare e supportare questa condivisione.

In Spotify, dunque:

  • è la Squad (e il suo Product Owner) a decidere COSA fare e CHI lo farà (rilasciare un ottimo prodotto)
  • il Chapter da indicazioni e supporto su COME il lavoro dovrà essere svolto (raggiungere l'eccellenza tecnica nella costruzione del prodotto).

La struttura Spotify si sforza di mantenere una "tensione sana" tra il COSA (“Qual è la prossima cosa che costruiremo?”) del Product Owner e il COME ("Come facciamo a costruirla bene?”) del Chapter.

Alle tradizionali organizzazioni a matrice function-oriented (o cost-oriented), Spotify risponde con una struttura a matrice value-oriented.

Pros & Cons del Modello Spotify.

Alcune considerazioni da fare quando si decide di adottare un modello organizzativo ispirato a Spotify.

PROS

CONS

Il (NON) Modello Spotify è estremamente affascinante tanto che è diventato «virale» (sono moltissime le aziende che tentano di replicarlo).

Il (NON) Modello Spotify NON E’ un framework agile.

Il (NON) Modello Spotify copre tutti gli aspetti dell’organizzazione.

Il (NON) Modello Spotify NON E’ un framework di scaling.

Il (NON) Modello Spotify promuove l’innovazione continua.

Applicare l’approccio Spotify non ci trasformerà magicamente in Spotify: fare copia-incolla non solo è stupido ma è anche estremamente pericoloso!

Il (NON) Modello Spotify promuove una maggiore produttività e velocità.

Il (NON) Modello Spotify richiede una elevata maturità e competenza agile. Vale la solita regola che non possiamo fermarci alla superficie delle pratiche, delle strutture organizzative e dei ruoli (intesi come etichette). Va benissimo prendere Spotify come fonte di ispirazione ma lavoriamo prima per costruire il giusto mindset e la cultura agile, poi il resto viene di conseguenza.

Il (NON) Modello Spotify stimola una sana propensione al rischio e una cultura del fallimento come fonte di apprendimento e miglioramento continui.

Conclusioni.

Spotify non utilizza più il (NON) Modello Spotify appena descritto.

Da azienda agile qual è, Spotify adatta continuamente la propria configurazione alle esigenze mutate del mercato e dei suoi utenti per cui è naturale che abbia sperimentato nel tempo diverse forme organizzative.

Quello che, dal mio punto di vista, è davvero rilevante dell’esperienza Spotify non è tanto la soluzione organizzativa su cui è atterrata quanto gli obiettivi di agilità che ha voluto perseguire e il viaggio che l’ha portata a sperimentare nuove configurazioni in un’ottica di continuo apprendimento e adattamento.

Se proprio vogliamo ispirarci a Spotify, quello che dovremmo emularne non è tanto la sua struttura quanto il suo spirito e la sua cultura.

Le nostre fonti.

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  • Conoscevi già il modello organizzativo di Spotify?
  • Cosa ne pensi?
  • Che vantaggi e/o svantaggi ritieni che abbia?
  • Quanto Spotify è simile o diversa dall'azienda in cui lavori e quali sono le similitudini/differenze?
  • Credi che quello di Spotify sia un modello adatto a tutte le aziende oppure no? E all'azienda in cui lavori?
  • Che spunti (positivi e/o negativi)  possiamo trarre dal modello che Spotify ha scelto di adottare?

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