L’agile è morto, lunga vita all’agile!

L’agile è morto.

Sono mesi che leggo in rete post e articoli dai titoli inquietanti sul presunto passaggio a miglior vita dell’agile ⚰️ che, a quanto pare, avrebbe deciso di mollarci proprio quando ci sarebbe più bisogno di lui per affrontare una fase storica complessa in cui l’incertezza è ormai la norma.

Accidenti, che tempismo! 🥺

Devo confessare che inizialmente la cosa mi ha allarmato e lasciato basita.

Ma approfondendo meglio, ho capito quanta ironia si celi in realtà dietro i titoli che annunciano la morte dell’agile e quanto questi nascondano una realtà ben più complessa.

Voglio condividere con te alcune riflessioni e fornirti una mia chiave di lettura che, ben lungi dall’essere una “verità”, rappresenta uno spunto per capire insieme a che punto siamo, ora, nel viaggio verso l’agilità e come possiamo continuare a navigare queste acque.

Prima di arrivare al succo del discorso, dobbiamo però accordarci su un concetto importante.

E, se di un cambiamento si è trattato, come tale va analizzato e affrontato.

Buona lettura! 👍

Il Modello di Diffusione delle Innovazioni.

Nel 1962 Everett Rogers ha proposto il suo Modello di Diffusione delle Innovazioni, che viene utilizzato moltissimo nel marketing e in generale ovunque si voglia analizzare l’impatto di un’innovazione.

È un grafico a campana con il margine superiore che indica la curva di adozione: più è alta la curva, maggiore è il numero di persone raggiunte dall’innovazione.

Il modello mostra come, nel tempo, un’idea o un prodotto innovativi guadagnino slancio e si diffondano in una specifica popolazione o sistema sociale, fino all’adozione definitiva e come questo processo di diffusione non sia omogeneo: alcune fasce della popolazione abbracciano immediatamente l’innovazione mentre altre lo fanno con molto ritardo rispetto alle prime o non lo fanno affatto.

Questi diversi segmenti di popolazione hanno caratteristiche molto diverse tra loro: le prime agevolano il processo di diffusione, le altre lo rallentano e lo ostacolano, per cui è fondamentale comprendere le differenze per gestire efficacemente il processo di innovazione con le strategie più appropriate.

Il Modello di diffusione dell’innovazione di Rogers-Moore.

Le 5 Tribù della Popolazione identificate da Rogers sono:

1. Innovators (2,5%). Sono i pionieri pazzi che non si fanno mai scappare l’ultima innovazione, i primi a salire sulla giostra anche se potrebbe rompersi: per loro, il rischio è adrenalina pura. Li convinci facilmente mostrando quanto è figo e avveniristico il nuovo prodotto.
2. Early Adopters (13,5). Gli influencer visionari, che amano le novità ma non perdono mai di vista il business: vogliono roba che non solo sembri cool, ma che abbia il potenziale di cambiare il mondo. Conquisti il loro cuore dimostrando che l’innovazione è funzionale al mantenimento della loro posizione di opinion leader.
3. Early Majority (34%). I pragmatici non sono certo degli avventurieri e nemmeno degli influencer. Per convincersi hanno bisogno di prove tangibili che dimostrino che l’innovazione funzioni e sia davvero utile. Per attrarli è necessario esporli a storie di successo e testimonianze sull’efficacia dell’innovazione.
4. Late Majority (34%). I seguaci (followers) si muovono solo quando è ormai chiaro che il treno dell’innovazione è partito e sta andando veloce. Si convinceranno solo quando l’innovazione sarà già di moda e ampiamente accettata e tutti i loro amici e colleghi saranno già a bordo. Il modo migliore per attrarli è fornire loro informazioni su quante persone hanno già adottato con successo l’innovazione.
5. Laggards (16%). Ecco i dinosauri del gruppo, scettici, diffidenti e abitudinari. Non vogliono cambiare e amano lo status quo. Li convincerai solo quando il cambiamento è l’unica scelta possibile per non rimanere esclusi dal mondo. Con loro occorre spingere sul senso di urgenza, sull’inevitabilità del cambiamento e sulla pressione sociale esercitata dal resto della popolazione.

Agli inizi degli anni ’90 Geoffrey Moore ha ripreso il modello di Rogers per aggiungerci un ulteriore elemento: il Chasm (il baratro) tra gli entusiasti iniziali e il resto del mondo. È il momento critico in cui tante innovazioni si perdono per sempre cadendo nel “baratro” e scomparendo definitivamente dal mercato.

Superare il Chasm significa passare dalla nicchia dei nerd alla massa e quindi ai veri soldi.

Ma cosa c’entra tutto questo con l’agile?

Ci stiamo arrivando… 🙂

Chi ha ucciso l’agile?

Ora che abbiamo stabilito che abbracciare l’agile è un processo di trasformazione profonda e visto come tipicamente le grandi innovazioni si diffondono, abbiamo tutti gli elementi per fare 1 + 1 e cercare di capire cosa stia succedendo oggi.

Da quello che ho letto e studiato, direi che le ipotesi sono fondamentalmente due.

Ipotesi 1: la “nuova normalità”.

Secondo questa tesi, l’agile non è morto, è semplicemente diventato un signore maturo: si è diffuso nella maggior parte delle organizzazioni e a tutti i livelli, è stato integrato nei processi aziendali, nella cultura aziendale, nel modo di lavorare.

Per usare un’espressione molto efficace di Jurgen Appelo, “Agile Is Not Dying; It’s Dissolving”: si pronuncia meno la parola “agile” semplicemente perché l’agile è diventato la “nuova normalità” che permea ogni cosa e si dà ormai per scontata. Se si lavora, è sottinteso che lo si fa in modalità agile.

Se, data la premessa, volessimo indicare dove ci troviamo nel Modello di Rogers-Moore, potremmo dire che l’agile ha conquistato la massa critica, la maggior parte delle organizzazioni e delle loro persone.

Ad essere sincera, a me questa cosa convince poco perché non corrisponde a quello che vedo e sperimento tutti i giorni.

Mi capita ancora spessissimo di interagire con persone che vivono in contesti aziendali disfunzionali e improduttivi e che non hanno quasi mai sentito parlare dell’agile o ne hanno un’idea vaga, superficiale e quasi sempre sbagliata.

Forse in altri paesi la situazione è diversa, ma, francamente, almeno per quanto riguarda l’Italia, l’idea che l’agile sia giunto a un tale livello di maturità mi sembra come minimo surreale.

E a voi?

Ipotesi 2: lo scoglio contro la marea.

Una chiave di lettura alternativa è quella presentata anche (ma non solo) dal 17° State of Agile Report, il rapporto sullo stato dell’arte dell’agile nel 2023.

Intendiamoci, il bilancio sull’adozione dell’agile pubblicato nel report è ancora assolutamente positivo:

• nel 2022 solo il 32% delle organizzazioni intervistate utilizzava l’Agile, il 16% in meno rispetto al 2023
• chi si dichiara soddisfatto dell’agile cita benefici concreti dalla sua adozione: maggiore collaborazione per il 60%, più allineamento con le esigenze di business per il 57%, una migliore qualità dei prodotti per il 25%.

Ma, mentre nel 2022 il 71% delle aziende intervistate si dichiarava soddisfatto dell’agile, nel 2023 questa percentuale è scesa al 59%: rispetto agli anni passati, e soprattutto nelle realtà medio-grandi, il livello di soddisfazione nei confronti dell’agile sta scemando a causa di barriere sostanziali nell’adozione a livello organizzativo che ne impediscono la diffusione.

L’agile sarebbe, dunque, sul punto di scivolare rovinosamente nel “baratro”: dopo essere stato adottato con successo dagli Early Adopters (il livello dei team), non è riuscito a scalare, a sfondare il muro di resistenza del management aziendale, dei ruoli apicali delle organizzazioni, a conquistare la maggioranza della popolazione aziendale (Early e Late Adopters) per essere istituzionalizzato.

L’energia dinamica e rinnovatrice della marea (i team) si infrange sulla resistenza granitica dello scoglio (il management aziendale).

Ma perché questo sta accadendo? La risposta è semplice: PAURA e POTERE.

La paura è un sentimento potente e, in presenza di cambiamenti radicali, di solito la sua quantità è direttamente proporzionale al ruolo che si ricopre: più sono in alto nella gerarchia, più ho potere e più ho paura.

Il leader “feudale”, mediamente egocentrico e ego-centrato, è spaventato della perdita di potere:

• Non sarò più il numero uno, il perno della mia organizzazione?
• Se sfidiamo lo status quo, che posto avrò io nel nuovo assetto che nascerà?
• Se permetto alle persone che gestisco di crescere, presto o tardi loro sfideranno la mia autorità
• Sarò ancora necessario? Mi seguiranno ancora?

È questo il punto in cui tutte le storie di “disruptive innovation” naufragano: nella paura dei vertici aziendali.

Solo chi ha una leadership davvero visionaria riesce a superarla. In tutti gli altri casi, si fa tutto il possibile per affossare l’innovazione senza nemmeno rendersene conto. Il baratro fagocita l’innovazione e nulla cambia.

Un bel dilemma da affrontare per questi leader tirati per la giacchetta tra due spinte contrastanti:

• la necessità di abbracciare l’agile per garantire la competitività delle proprie organizzazioni e la produttività dei team
• la paura della perdita e la conseguente resistenza nel farsi toccare e coinvolgere dal cambiamento.

Ed ecco le risposte “geniali” che questi leader sono stati in grado di partorire per uscire dall’empasse.

Agile o Water-Agile-Fall?

Circoscrivere l’agile al livello dei team e mantenere lo status quo per tutto il resto è una risposta “populista” che tenta di iper semplificare una realtà complessa e ci conduce ad un agile zoppo che non produce risultati, se non quello di demotivare anche le persone più entusiaste (Innovatori ed Early Adopters).

Water-AGILE-Fall

Per definizione l’Agile Coach e lo Scrum Master, in quanto Change Agent e Servant Leader, dovrebbero godere del massimo livello di autonomia e autorità per creare un nuovo mindset, stimolare la crescita delle persone a tutti i livelli dell’organizzazione (Management incluso), riorganizzare ruoli e responsabilità, riadattare i processi aziendali per renderli più efficienti e meno burocratici, abbattere i silos organizzativi.

Ma se questi ruoli, così cruciali nell’agile, vengono strategicamente “svuotati” di ogni autorità e confinati esclusivamente a livello del team, impedendogli di generare un vero cambiamento organizzativo e culturale, si ricorre ad una tecnica furba (ma non intelligente) di “trasferimento del rischio”: la responsabilità del processo di transizione agile viene totalmente “trasferita” all’Agile Coach e allo Scrum Master che, inevitabilmente, falliranno perché li avremo spediti in battaglia con delle armi spuntate.

E, ovviamente, anche in questo caso l’esperienza agile fallirà provocando spiacevoli effetti collaterali:

• la perdita di fiducia nell’agile e nel suo valore
• uno scontento e una frustrazione diffuse
• gli Agile Coach e gli Scrum Master verranno “corrotti” dal sistema.

Per il Principio del Cetriolo di Prescott, in base al quale “I cetrioli diventano sottaceti più di quanto la salamoia diventi cetriolo.”, Agile Coach e Scrum Master, pur di “sopravvivere”, accetteranno di appiattirsi su un ruolo marginale e disfunzionale finendo per convincersi che sia giusto così.

È così che, con il tempo, Agile Coach e Scrum Master diventano dei ruoli del tutto inutili, superflui: ma perché mai dovremmo pagare lo stipendio a qualcuno che si limita a spostare i Post-It su una Board, configurare Jira o calcolare giornalmente la Velocity?

E da qui si fa presto a trarre le conclusioni del caso: l’agile non funziona, Agile Coach e Scrum Master sono del tutto inutili, torniamo al buon vecchio modo di fare (e far fallire) le nostre iniziative.

Amen.

Se questa ipotesi ha senso (e devo dire che io la trovo molto più verosimile della prima) dovemmo davvero smetterla di parlare di “morte dell’agile” e cominciare a parlare di “fallimento della leadership”.

Lunga vita all’agile!

Se il fallimento dell’agile è davvero dovuto alle barriere alzate dal management aziendale, che ne ha di fatto impedito l’implementazione corretta e la diffusione, limitarsi a liquidare la questione come un fallimento della leadership è piuttosto riduttivo e deresponsabilizzante:

• Perché la resistenza è solo un sintomo ma di quale malattia?
• E, cosa abbiamo fatto (o non fatto) noi, professionisti dell’agile, per permettere che questo avvenisse?
• Dove abbiamo sbagliato?
• Come abbiamo raccontato l’agile?

Probabilmente dovremmo ripartire dal VIA, dalle origini dell’agile, dal perché è nato e da quali problemi voleva risolvere:

• Concentriamoci, almeno all’inizio, meno sui framework e più sull’essenza: empowerment, iteratività e adattabilità
• Gestiamo la resistenza prendendo spunto da Kotter e dal suo Modello di Gestione del Cambiamento: se il management resiste perché ha paura, perché teme di perdere qualcosa, comportiamoci da (veri) Coach cercando di identificare le convinzioni limitanti che generano queste paure, comunichiamo efficacemente i vantaggi che l’agile porta a tutti, anche alla leadership
• Stimoliamo comportamenti coraggiosi per abbattere i silos, i processi troppo lenti e burocratici, i colli di bottiglia e le inefficienze
• Misuriamo, misuriamo e misuriamo… Non c’è nulla di più utile per abbattere le resistenze che dimostrare, con i fatti, che qualcosa funziona davvero e non dimentichiamo di identificare delle metriche che misurino anche i benefici per la leadership
• Evitiamo atteggiamenti rigidi e ideologici: adattiamo sempre l’approccio al contesto specifico ma, quando adottiamo un framework, facciamolo per bene e con umiltà: c’è una differenza sostanziale tra “variazione” e “deviazione”. Una cosa è adattare un framework al contesto, ma nel rispetto dei suoi valori, dei suoi principi e delle sue regole e una cosa è stravolgerlo completamente per prenderci di quel framework solo quello che ci fa comodo o non ci costa troppa fatica.

Perchè, come ripeto spesso, a Scacchi si gioca con le regole degli Scacchi, non con quelle della dama!

Ci proviamo?

Buon agile a tutti! 🙌