Agile History: storia del movimento agile

Alessandra FilippettiAgile ZoneLeave a Comment

Come molte storie, anche quella del Movimento Agile è una storia affascinante: la storia di persone coraggiose, scelte controcorrente e voci fuori dal coro. Una bella storia a cui ispirarsi e da cui trarre insegnamento: per chi, come me, condivide già i valori ed i principi agili o per chi si avvicina a questi approcci per la prima volta e vuole scoprire qualcosa di più.

Per questo che anche io voglio provare a raccontarla, per come l’ho capita e per le sensazioni che ha suscitato in me e, perché no, per provare ad indovinare come andrà a finire.

Agile History: le tappe chiave dell'evoluzione storica del Movimento Agile

Agile History: le tappe chiave dell’evoluzione storica del Movimento Agile

Ah, dimenticavo … A beneficio di chi, come me, è un visual learner, ho riassunto nell’infografica che trovate le tappe, secondo me, più importanti nell’evoluzione del movimento agile mentre nel testo dell’articolo trovate anche tutto il resto.

Buona lettura!

Tutto comincia da qui …

  • 1202: Nel suo “Liber Abaci”, Leonardo Fibonacci, matematico italiano, introduce le 10 cifre dei numeri arabi ed il loro valore posizionale: nasce lo Zero! Fibonacci presenta la famosa sequenza (o serie) che prende il suo nome tanto cara agli agilisti che la utilizzano nelle loro stime

I limiti dell’approccio Waterfall

  • Anni ’30: Walter Shewart teorizza brevi cicli di progetto per migliorare la qualità. Il suo metodo passa alla storia come Ciclo PDSA (Plan-Do-Study-Act)
  • Anni ’40: Non potendo permettersi il lusso dell’inefficienza, il Governo U.S.A. costituisce una task force con i suoi maggiori scienziati che invita a lavorare “face-to-face”, seguendo un modello di sviluppo rapido, nei Laboratori Nazionali di Los Alamos per produrre il progetto teorico della bomba atomica
  • 1940s/1950s: William Edwards Deming insegna, tiene convegni e conferenze in Giappone
  • Anni ’50 / primi anni ’60: L’esercito U.S.A. utilizza con successo il metodo IID (Iterative and Incremental Development) per lo sviluppo del jet ipersonico X-15. Nel Programma Mercury, il primo programma statunitense a prevedere missioni spaziali con equipaggio umano, la NASA utilizza sempre l’IID, al posto di una approccio Waterfall, per lo sviluppo delle componenti software ed adotta la tecnica del timeboxing ed il Test-First (pratica che prevede la progettazione dei test prima della scrittura del codice per aumentare la qualità del software prodotto)

La rivoluzione di Toyota

  • 1960s: Nel 1962 Toyota sbarca in Europa, nel 1963 viene prodotta la prima vettura della Casa nipponica fuori dai confini giapponesi, in Australia. Nel 1968, in Portogallo, vengono invece assemblati i primi esemplari in Europa
  • 1970s/1980s: Negli anni ’70 la Toyota diventa un marchio sempre più globale: nel 1975 diventa il primo marchio di importazione negli States e l’anno seguente viene raggiunto l’importante traguardo del milione di veicoli esportati

Primi esperimenti agili, paradigmi di sviluppo del software e l’importanza del  “fattore umano”

  • 1970s: Tom Gilb presenta la sua metodologia EVO (Evolutionary Project Management & Product Development)
  • 1971: Pubblicato “The Psychology of Computer Publishing” di Gerald Weinberg, considerato il pioniere dell’approccio people-oriented allo sviluppo software, con la sua analisi penetrante dell’importanza del fattore umano, dell’intelligenza, del problem solving e del team working anche nel contesto dello sviluppo SW
  • 1986:
    • Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka pubblicano “The New New Product Development Game“: il testo che ha ispirato la genesi del framework SCRUM
    • Fred Brooks pubblica “No Silver Bullet – Essence and Accident in Software Engineering“, testo controverso pubblicato in cui l’autore prova a spiegare perché lo sviluppo del software è così difficile e perché non dovremmo aspettarci che migliori in breve ed in modo sostanziale.
      Seguendo l’approccio di Aristotele Brooks suddivide le difficoltà nello sviluppo software in due categorie: difficoltà essenziali, quelle intrinseche alla natura stessa del software e quelle accidentali, che siamo noi stessi a creare con i nostri comportamenti, ma che non sono insite nel processo. Possiamo eliminare le difficoltà accidentali ma non quelle essenziali. Di conseguenza il processo di produzione del software rimarrà sempre un processo complesso e non c’è nessun “Silver Bullet” che può alterare questa realtà.
      Per gestire la complessità Brooks offre tre raccomandazioni (ancora attuali a 30 anni di distanza!): il riuso del SW, lo sviluppo incrementale ed iterativo e la necessità di investire sulle persone
  • 1987: Pubblicato “Peopleware” di Tom DeMarco e Tim Lister che sottolinea come sebbene nello sviluppo software siano importantissime le questioni tecniche (linguaggi di programmazione sempre più evoluti, computer sempre più veloci, Reti, accesso ad Internet, etc.) tuttavia la vera differenza la fanno le persone, le loro relazioni e la loro capacità di collaborare. In sintesi le soft-skills prima della tecnologia!
  • 1988: Tom Gilb pubblica “Principles of Software Engineering Management” testo esplicitamente accreditato da Kent Beck e altri esperti di approcci agili per i riferimenti ai brevi cicli di sviluppo ed a molti altri concetti in linea con la filosofia agile
  • 1990s:
    • La Programmazione Object-Oriented  (OOP, Object Oriented Programming) diventa il paradigma dominante di riferimento per lo sviluppo software
    • Il primo utilizzo di SCRUM: da Schwaber presso la “Advanced Development Methods (ADM)” e da Sutherland presso la “Easel Corporation”
  • 1990:
    • Si sviluppa e diffonde nel mercato IT il Rapid Application Development (RAD) con l’obiettivo di soddisfare le esigenze di business in modo più rapido rispetto ai metodi tradizionali (waterfall). Tuttavia, il movimento RAD era molto poco strutturato: non esisteva una definizione condivisa del processo di sviluppo. Molte aziende, pur condividendo l’esigenza di un nuovo modello che rispondesse meglio alle nuove esigenze di business, temevano l’impatto negativo sul livello di qualità dei propri prodotti che un modello destrutturato avrebbe potuto generare
    • James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos pubblicano un classico della letteratura manageriale a livello mondiale e pietra miliare della cultura Lean: “The Machine that Changed the World“. In questo testo, che ha reso il termine “Lean Production” popolare in tutto il mondo, gli autori suggeriscono che l’utilizzo della “Lean Production”  può essere esteso al di fuori della industria automobilistica adattando i suoi principi alla produzione di massa di diverse tipologie di mercato ed industria
    • Peter Senge pubblica “The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization” in cui propone un nuovo modello organizzativo in cui le persone espandono la loro capacità di creare i risultati che davvero desiderano, dove nuovi schemi di pensiero e soluzioni creative sono incoraggiati, dove l’aspirazione collettiva è libera e le persone imparano insieme (una “learning organization“) in cui l’intera organizzazione diventa più efficace della somma delle sue parti. Senge incoraggia i manager a guardare ai problemi da una prospettiva olistica, smettendo di suddividerli in parti più piccole sperando di risolvere ciascuna di essa come se non facesse parte di un quadro complessivo più grande e complesso. Il “Systems Thinking” rappresenta la “Quinta Disciplina” che cementa ed unisce le altre quattro:
      1. Visione Condivisa: una “immagine del futuro” realmente condivisa incoraggia l’impegno genuino di tutti e l’identificazione piuttosto che la “conformità” (le persone non giocano secondo le regole del gioco, ma si assumono la responsabilità del gioco)
      2. Modelli Mentali: riconoscere e diventare consapevoli delle ipotesi profondamente radicate, delle generalizzazioni, delle credenze che determinano il modo in cui leggiamo la realtà ed influenzano i nostri comportamenti
      3. Apprendimento collettivo: capire che le persone che apprendono insieme lo fanno in modo più veloce ed efficace di ciò che farebbero individualmente ma per raggiungere questo obiettivo è necessario che ognuno riconosca l’influenza dei propri modelli mentali e sia “aperto” ad accogliere quelli degli altri
      4. Padronanza personale: è la forza che ci permette di capire ciò che realmente è importante per noi e di impegnarci a raggiungerlo imparando a guardare alla realtà in modo oggettivo, per quello che realmente è

Boom di Internet, crisi della New Economy, il “Manifesto” segna la nascita ufficiale del movimento agile

  • 1990s-2000s: dopo l’iniziale boom le Dot.Com sono le protagoniste, in negativo, della bolla speculativa della New Economy all’inizio degli anni duemila (detta anche bolla delle Dot.Com), quando numerose di esse fallirono generando una vera e propria recessione della New Economy
  • 1991:
    • Il CERN (Centro Europeo di Ricerca Nucleare) annuncia la nascita del World Wide Web. Comincia la diffusione di massa di Internet
    • Alistair Cockburn annuncia lo sviluppo una nuova ed efficace metodologia di sviluppo del software (che sfocerà nell’ideazione della metodologia Crystal) dopo aver:
      • intervistato e studiato i team di progetto per 10 anni;
      • aver rilevato che le “metodologie incentrate sulle persone” sono più efficaci delle metodologie “incentrate sui processi”
      • aver constatato che nessuna metodologia si adatta a tutti i progetti ma, al contrario, è necessario scegliere ed adattare la metodologia più giusta rispetto al contesto ed al progetto
  • 1994:
    • La metodologia “Crystal Orange” viene utilizzata in un team di 45 persone in un progetto con contratto fixed-price
    • Pubblicato il libro “Agile Competitors and Virtual Organization: Strategies for Enriching the Customer” di Steven L. Goldman e Roger N. Nagel che offre una guida alle aziende per prosperare in un ambiente competitivo di cambiamenti costanti, analizzando quello che è necessario per diventare “agili” accogliendo i cambiamenti e sviluppare strategie efficaci incentrate sul profitto
    • Una associazione costituita da vendors ed esperti nel campo dell’ingegneria del software fonda il DSDM Consortium con l’obiettivo di “sviluppare e promuovere congiuntamente un framework RAD indipendente” combinando le loro esperienze e best practices. Il tentativo di disciplinare il metodo Rapid Application Development (RAD) sfocia nella Versione 1 di DSDM
  • 1995: Sutherland e Schwaber presentano Scrum alla conferenza OOPSLA ad Austin in Texas e pubblicano il documento “SCRUM Software Development Process
  • 1996:
    • Pubblicato Lean Thinking . Come creare valore e bandire gli sprechi” da James P. Womack e Daniel Jones. Long seller internazionale della cultura manageriale che offre un nuovo paradigma ai manager moderni basato sul pensiero Lean per rimuovere gli sprechi (MUDA), identificare il vero flusso di valore e far sì che questo flusso scorra senza interruzioni e che sia il cliente a “tirare” il valore dal produttore (Pull Production) per perseguire, infine, la perfezione attraverso il miglioramento continuo (KAIZEN)
    • Luke Hohmann pubblica “Journey of the Software Professional: The Sociology of Software Development“, testo che affronta gli aspetti psicologici, sociologici e relazionali dello sviluppo del software: come adottare un modello di comportamento individuale e collettivo che consenta di migliorare le prestazioni, lavorare bene in team e creare un ambiente che renda possibile massimizzare l’efficacia dell’intero processo
    • James O. Coplien pubblica “Software Patterns“. Kent Beck afferma che la genesi di eXtreme Programming (XP) è stata fortemente influenzata da Coplien ed il suo lavoro
    • Parte il Progetto Chrysler Comprehensive Compensation System (C3) in cui Kent Beck utilizza il suo metodo eXtreme Programming (XP)
  • 1997:
    • La metodologia “Crystal Orange” viene presentata in Surviving OO Projects
    • Jeff De Luca crea la sua metodologia agile Feature Driven Development (FDD) fortemente influenzato dalle idee di Peter Coad integrate con le proprie esperienze personali. Si tratta di un approccio basato su un insieme di cinque processi di sviluppo completo basato sulle features del prodotto da realizzare
  • 1998: nasce la famiglia di metodologie conosciute come “Crystal” concepite da Alistair Cockburn
  • 1999:
    • La prima forma strutturata di FDD viene presentata nel Capitolo 6 del libro “Java Modeling in Color with UML” di Peter Coad, Eric Lefebvre e Jeff De Luca
    • Kent Beck pubblica “Extreme Programming Explained
    • Pubblicato “The Pragmatic Programmer: From Journeyman to Master” di Andrew Hunt e David Thomas. Il testo va oltre i soli aspetti tecnici dello sviluppo software per toccare argomenti che riguardano la responsabilità personale, lo sviluppo della carriera, la massimizzazione della propria produttività e in ultima analisi l’aumento della propria soddisfazione e realizzazione sul lavoro
  • 2000:
    • Prima conferenza internazionale su XP a Cagliari in Sardegna
    • Jim Highsmith pubblica “Adaptive Software Development: A Collaborative Approach to Managing Complex Systems“. Pietra miliare della letteratura agile, scritto da uno dei firmatari dell’Agile Manifesto, questo testo innovativo offre un approccio pratico alla gestione di progetti di sviluppo software in contesti veloci e ad alto tasso di cambiamento. Per questi progetti Highsmith identifica come fattori chiave di successo: la creazione di un mindset adattivo, l’introduzione di frameworks che guidino lo sviluppo iterativo per la gestione del cambiamento, l’incoraggiamento di una cultura della collaborazione a tre livelli: interpersonale, culturale e strutturale, la necessità di disciplinare l’approccio RAD, rendendolo scalabile ed adattabile all’incertezza e complessità dei contesti organizzativi reali
    • Malcolm Gladwell pubblica “The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference” in cui propone l’affascinante tesi per cui i cambiamenti sociali obbediscono alle stesse leggi delle epidemie: allo stesso modo dei virus, un’idea, una moda, un comportamento, diffusi dal contagio del “passaparola”, raggiungono una soglia oltre la quale ottengono un effetto valanga. Questa soglia è il “Punto Critico“: quando si supera la reazione a catena sembra sfuggire alle normali relazioni di causa ed effetto. Un piccolo cambiamento può innescare una vera rivoluzione. Con questa consapevolezza tutti noi possiamo essere artefici di epidemie positive
  • 2001:
    • Tra l’11 ed il 13 Febbraio un gruppo di 17 esperti della progettazione e sviluppo software e guru del Project Management si incontrano spontaneamente nella stazione sciistica “The Lodge” a Snowbird nelle montagne Wasatch dello Utah. Questi 17 “pensatori indipendenti” che si danno il nome di “The  Agile Alliance” redigono e firmano congiuntamente il documento che segna la nascita ufficiale del movimento agile il “Manifesto for Agile Software Development” che tuttora rimane il riferimento principale ed ufficiale e la fonte di ispirazione per qualsiasi iniziativa che intenda qualificarsi come agile.  Sebbene molti dei firmatari del Manifesto abbiano già sviluppato alcune delle metodologie agili più famose non forniscono indicazioni prescrittive su quale approccio utilizzare ma sintetizzano nel Manifesto i 4 valori e 12 principi ispiratori del pensiero agile
    • Vede la luce l’Agile-Testing Yahoo! Group 
    • Pubblicato da Ken Schwaber e Mike Beedle il libro “Agile Software Development with Scrum” che descrive i vantaggi dell’utilizzo di SCRUM in contesti caratterizzati da elevata complessità ed ambiguità, con requisiti emergenti e tecnologie instabili per produrre software di qualità in modo rapido ed iterativo
  • 2002:
    • Ken Schwaber fonda con Mike Cohn ed Esther Derby la Scrum Alliance e ne diventa il presidente. Vengono creati e lanciati sul mercato i primi programmi di certificazione di grande successo come la prestigiosa e diffusissima Certified ScrumMaster (CSM)
    • Ward Cunningham crea l’iniziale versione di Fit (Framework for Integrated Test) piattaforma open-source per l’automazione dei test e strumento per la collaborazione e condivisione tra clienti, analisti, tester e sviluppatori. Tra i diversi front-end di terze parti disponibili FitNesse è il più popolare ed è nato per supportare una metodologia agile di black-box testing, vale a dire un collaudo finale del software, senza conoscere ed entrare nel dettaglio della sua composizione, che si conclude con una accettazione o un rifiuto
  • 2003:
    • Jeffrey Liker pubblica “The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer” il primo libro per il grande pubblico che racconta i principi manageriali e la filosofia aziendale che hanno ispirato Toyota e determinato il suo successo
    • Mary e Tom Poppendieck pubblicano il loro “Lean Software Development” in cui identificano 7 principi “Lean” fondamentali, li adattano al mondo dello sviluppo del software e mostrano come possano servire da base per approcci di sviluppo agili che funzionano. Introducono 22 tool che possono aiutare a personalizzare le pratiche agili corrette per qualsiasi contesto. Gli autori affermano che, adottando gli stessi principi lean che hanno già rivoluzionato la produzione, la logistica e lo sviluppo di prodotti è possibile arrivare ad processo di sviluppo software migliore  più economico e più veloce. Il coinvolgimento di Mary e Tom nelle community legate all’agile software development e la loro presenza come relatori a numerose conferenze agili, ha fatto sì che tali concetti divenissero ampiamente accettati e condivisi all’interno della comunità Agile
  • 2004:
    • Kent Beck pubblica la seconda edizione del suo libro “Extreme Programming Explained
    • Pubblicato il libro “Crystal Clear: A Human-powered Methodology For Small Teams” di Alistair Cockburn
    • Viene rilasciato Watir (Web Application Testing in Ruby), una libreria Ruby open source per l’automazione dei test. Watir interagisce con un browser web nello stesso modo in cui lo fanno le persone simulando un comportamento umano
    • Ken Schwaber pubblica “Agile Project Management with Scrum” in cui, attraverso la presentazione di casi di studio reali, spiega come utilizzare il framework per condurre con successo progetti anche estremamente complessi e sfidanti
    • James O. Coplien e Neil B. Harrison pubblicano “Organizational Patterns of Agile Software Development
    • Jeff Sutherland fonda la sua azienda Scrum.inc, pur continuando ad offrire i corsi di certificazione Scrum
    • Rilasciato Selenium: framework per l’automazione dei test delle Web Application ed originariamente sviluppato da Jason Huggins
  • 2005:
    • The “Declaration of Interdependence for modern (agile/adaptive) (product/project) management“(DOI) viene pubblicata come addendum all’Agile Manifesto pubblicato nel 2001 e ne rappresenta idealmente la versione manageriale (il Manifesto è più focalizzato verso gli sviluppatori  software). La DOI intende estendere benefici e mindset agili anche a manager che operano in contesti diversi da quello della produzione di software. Tra i 15 firmatari ci sono anche Jim Highsmith, Mike Cohn e Alistair Cockburn
    • Pubblicato “Fit for Developing Software” da Rick Mugridge e Ward Cunningham che mostra come utilizzare Fit (framework di test open source che offre un’agilità senza precedenti all’intero processo di sviluppo) per chiarire le regole di business, esprimerle con esempi concreti e organizzare i test durante tutto il ciclo di vita del software ed in modo incrementale
  • 2006:
    • Dan North descrive Behaviour-Driven Development (BDD) in un articolo su “Better Software Magazine” presentando l’approccio BDD come evoluzione del più conosciuto Test Driven Development (TDD)
    • Rilasciato Rspec: il framework di test per lo sviluppo test-driven e garantire codice di alta qualità scritto in Ruby

Scalare agile: oltre i confini del team!

  • 2007:
    • Kanban (con la “K” maiuscola ci riferiamo al metodo per distinguerlo dal cartellino kanban che invece utilizza la “k” minuscola) viene introdotto come metodo nello sviluppo software grazie al lavoro di David J. Anderson, il quale si è ispirato ai principi del Lean e del Toyota Production System
    • DSDM si evolve come un approccio generico alla gestione dei progetti in grado di essere applicato fuori da contesto IT originale e diventa “DSDM Atern
    • Uno dei due co-fondatori di Scrum, Ken Schwaber pubblica “The Enterprise and Scrum” con l’obiettivo di diffondere i benefici di Scrum dai team di progetto a tutta l’organizzazione creando e sostenendo un mindset agile e gestendo le resistenze al cambiamento sia a livello organizzativo che interpersonale. Il testo rappresenta un segnale che la comunità agile sta iniziando a percepire la necessità di estendere l’approccio agile dal singolo team all’intera organizzazione
    • Dave Snowden e Mary E. Boone descrivono il framework Cynefin in una pubblicazione sull’Harvard Business Review “A Leader’s Framework for Decision-Making”, che ha premiato Snowden e Boone come “Outstanding Practitioner-Oriented Publication in OB” dalla divisione Organizational Behaviour dell’Academy of Management. Cynefin è una parola gallese che significa rifugio, habitat, contesto familiare. Porta con sé un senso di radicamento: temporale, fisico, culturale o spirituale. In questo senso l’idea del framework Cynefin è  di offrire ai manager un “senso del luogo” dal quale visualizzare le proprie percezioni. Cynefin introduce un modello innovativo con il quale il leader moderno può, prima di tutto, dare un senso all’incertezza e complessità del contesto attuale. Piuttosto che l’ossessione di prevedere il futuro, tipico degli approcci tradizionali, che tentano di ridurre un problema complesso ad una serie di step concreti e prestabiliti, propone l’accettazione che in alcuni casi non possiamo prevedere tutto e quindi dobbiamo passare ad una posizione di controllo del futuro sapendo che a contesti differenti devono corrispondere approcci diversi. Con un approccio che non è prescrittivo ma piuttosto sense-making dobbiamo prima cercare di capire in quale situazione ci troviamo (in uno spettro che spazia dal semplice, al complicato, al complesso fino al caotico) e, pragmaticamente, scegliere quale approccio si adatta meglio a quel particolare scenario
  • 2008:
    • Aslak Hellesøy rilascia Cucumber: piattaforma software per di testing automation e strumento di collaborazione che mira a una comprensione comune dei requisiti tra tutti i membri di un team. Si basa su un approccio Behavior Driven Development (BDD) ed è originariamente scritto in linguaggio Ruby per il test di Ruby come complemento del framework BDD di Rspec
    • Con la versione 2.0 il Robot Framework per l’automazione di test basato su Acceptance Test Driven Development (ATDD), viene rilasciato in versione Open Source
  • 2009:
    • Pubblicato “The RSpec Book” da David Chelimsky e Dave Astels che descrive l’utilizzo di Rspec basandosi sull’approccio Behavior-Driven Development (BDD) per creare software migliori e facilitare la collaborazione tra utenti e sviluppatori utiilizzando un linguaggio comune
    • Il movimento “Software Craftsmanship” sottoscrive “The Software Craftsmanship Manifesto” (“Il Manifesto degli Artigiani del Sotware“) che estende e sfida ulteriormente le assunzioni del Manifesto Agile proponendo una nuova metafora per gli sviluppatori software moderni che non si riconoscono più come parte della tradizione ingegneristica
    • Ken Schwaber abbandona la Scrum Alliance a causa di dissapori con il board dell’organizzazione e fonda la sua Scrum.Org lanciando i suoi programmi di formazione e certificazione su Scrum
    • Donald G. Reinertsen pubblica “The Principles of Product Development FLOW” in cui fornisce una analisi chiara del perché l’attuale paradigma per lo sviluppo di prodotti sia completamente sbagliato e di quali siano i principi (ne enuncia ben 175 suddivisi in 8 aree principali) alla base del lean production che dobbiamo adottare per rendere i nostri processi produttivi efficenti attraverso casi d’uso reali sulle reti di telecomunicazioni, i sistemi di trasporto, i sistemi operativi per computer e l’ambito militare
    • Nel suo libro “Change by DesignTim Brown descrive il Design Thinking come un approccio centrato sull’uomo per risolvere i problemi aiutando le persone e le organizzazioni a diventare più innovative e più creative. E non si rivolge solo alle cosiddette industrie creative o alle persone che lavorano nel campo del design ma è per tutti i leader creativi che cercano di infondere il pensiero progettuale in ogni livello di un’organizzazione, prodotto o servizio per guidare nuove alternative per il business e la società
    • Nel suo libro “Drive: The Surprising Truth About What Motivates UsDaniel Pink rivoluziona tutte le nostre convinzioni sulla motivazione: non solo “il bastone e la carota” non funzionano, ma spesso possono addirittura essere controproducenti. Pink ci dice invece che le persone sono spinte al successo non da promesse, ricompense o minacce ma dalla “motivazione intrinseca” ovvero dal profondo bisogno umano di dirigere la propria vita, di imparare e di creare nuove cose e ci suggerisce come agire su questa leva per motivare noi stessi e gli altri

… e  ancora oltre, verso la Business Agility!

  • 2010:
    • David J. Anderson pubblica “Kanban: Successful Evolutionary Change” il testo con cui ufficializza l’utilizzo del metodo in ambito sviluppo software introdotto dallo stesso Anderson nel 2007
    • Ken Schwaber e Jeff Sutherland pubblicano la prima edizione della “Scrum Guide“: il corpo di conoscenze ufficiale di Scrum
    • Viene fondato l’Agile Coaching Institute (ACI) la cui mission è quella di diffondere, attraverso formazione, coaching e tutoraggio, la cultura ed il mindset agili a tutti i livelli dell’organizzazione (quindi anche a livello manageriale) e per tutti i knowledge workers anche al di fuori del tradizionale contesto IT, guidando quindi una trasformazione agile profonda e sostenibile
    • Pubblicato il libro “Management 3.0. Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders” di Jurgen Appelo. Nel testo si affronta il tema della leadership agile. L’autore sostiene che, mentre la letteratura è piena di riferimenti all’agile rivolti agli sviluppatori software ed ai Project Manager, il tema dell’agilità per i leader e i manager è piuttosto trascurato. Tuttavia diversi studi indicano che il management è il più grande scoglio nelle transizioni ad agile ed quindi è fondamentale che anche i leader imparino ad adottare un diverso approccio, acquisiscano un nuovo mindset e comprendano quale sia il loro nuovo ruolo nelle organizzazioni del 21 ° secolo per massimizzare i benefici dell’adozione degli approcci agili
    • Stephen Denning pubblica “The Leader’s Guide to Radical Management: Reinventing the Workplace for the 21st Century” proponendo un approccio al management “radicalmente” diverso, adottando 7 principi interdipendenti di innovazione continua: focalizzare l’intera organizzazione sulla soddisfazione del cliente, lavorare in team auto-organizzati , lavorare per iterazioni guidate dal cliente, fornire valore ai clienti con ciascuna iterazione, favorire una trasparenza totale, perseguire il continuo miglioramento di sé e comunicare in modo attivo. Non è difficile notare quanto il nuovo modello proposto da Denning sia in linea con il sistema di valori e principi agili estesi all’intera organizzazione ed al management
    • Alexander Osterwalder e Yves Pigneur pubblicano “Business Model Generation: A Handbook For Visionaries, Game Changers, And Challengers” il libro in cui presentano il Business Model Canvas come nuovo strumento strategico di Business Design che utilizza il linguaggio visuale per creare e sviluppare modelli di business innovativi, ad alto valore in un contesto complesso e volatile come quello attuale. Molti sono i punti di connessione con i concetti di innovazione, Design Thinking, filosofia Lean, metodo Lean Startup ed approcci agili che possiamo riscontrare anche nel lavoro di Osterwalder e Pigneur sopratutto per l’importanza che riveste il cliente ed il suo punto di vista nel modello e la centralità della Value Proposition (costituisce, tra i 9 blocchi presenti nel modello BMC, quello centrale), tanto importante che ad essa Osterwalder dedica interamente il suo secondo libro “Value Proposition Design“, seguito ideale di Business Model Generation”, che aiuta ad identificare ed analizzare i segmenti di clientela in modo che la nostra proposta di valore possa incontrare i loro bisogni
  • 2011:
    • Ken Schwaber e Jeff Sutherland pubblicano la seconda e la terza edizione della “Scrum Guide
    • Introdotto SAFe (Scaled Agile Framework) da Dean Leffingwell come framework per scalare progetti agili
    • Anche il Project Management Institute (PMI®), tradizionalmente legato agli approcci di Project Management tradizionali, introduce la sua certificazione agile: la PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACPriconoscendo la diffusione ed il crescente interesse a livello internazionale per gli approcci agili
    • Eric Ries pubblica “The Lean Startup” il libro che ha cambiato il modo di fare impresa probabilmente andando anche oltre le aspettative dell’autore. Nel contesto attuale, veloce, instabile, mutevole la maggior parte delle iniziative di business innovative sono destinate al fallimento perchè i metodi imprenditoriali tradizionali sono stati concepiti per un mondo che ora non esiste più. Poco importa che si tratti di Startup o di imprese consolidate che vogliano innovare: è necessario affrontare la sfida con un nuovo approccio che aiuti a penetrare la nebbia dell’incertezza e individuare un percorso verso un business sostenibile, che riduca tempi e costi e probabilità/impatto del fallimentoLean Startup propone un approccio basato sul Ciclo Build-Measure-Learn e sulla costruzione rapida di un Minimum Viable Product (MVP) una versione di prodotto con le caratteristiche minime sufficienti da poter essere immesso precocemente sul mercato per ricevere feedback dai clienti reali. A questo punto le scelte sono due: se la reazione del mercato è buona iterare sul prodotto per evolverlo e migliorarlo oppure fare “pivot“, adottare una “correzione strutturata della rotta progettata per verificare una nuova ipotesi fondamentale relativa ad un prodotto, una strategia, o un motore di crescita“. Alla base l’idea che, se bisogna fallire occorre farlo presto per ridurre perdite e rischi ed ottenere feedback nel più breve tempo possibile: perchè prima fallisci e prima puoi imparare da quello che hai fatto e aggiustare la rotta. Non è difficile vedere quante cose in comune ha “Lean Startup” con gli approcci agili e, d’altra parte lo stesso autore dichiara di essersi ispirato proprio a questi quando ha creato ed utilizzato il metodo per le sue startup. Sull’onda del successo e dell’entusiasmo, Lean Startup è diventato un movimento globale con meetup che si svolgono in tutte le capitali mondiali ed europee
    • Nel suo libro “Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation“, Steven Johnson analizza lo “spazio della creatività“, cercando di capire che caratteristiche hanno in comune quei contesti che sembrano essere straordinariamente abili nel generare e condividere idee innovative. Identifica così i 7 modelli chiave dietro l’innovazione ed estrapola gli approcci e le caratteristiche che sembrano caratterizzare questi alti momenti di creatività
  • 2012:
    • Dal lavoro di Scott Ambler e Mark Lines nasce DAD (Disciplined Agile Delivery), framework per scalare progetti agili
    • Nassim Nicholas Taleb pubblica Antifragile: Things That Gain From Disorder“. Libro coraggioso e rivoluzionario che sostiene la tesi secondo cui molte cose nella vita beneficiano di stress, caos, incertezza e volatilità, molte cose per le quali l’incertezza non è solo desiderabile ma persino necessaria. L’antifragilità va oltre la resilienza: il resiliente resiste agli urti e rimane stabile mentre l’antifragile diventa migliore. Il concetto di antifragilità ha influenzato molti settori compreso il management e lo sviluppo software che propone un “Antifragile Software Manifesto” che, come reazione alla gestione tradizionali dei progetti, promuove la costruzione di sistemi antifragili in grado di reagire positivamente alle sollecitazioni dell’ambiente. Per approfondimenti su questo affascinante tema si consiglia, oltre ovviamente la lettura del testo di Taleb, la serie di interessanti articoli pubblicati su Mokabyte , da AgileReloaded ed il sito dedicato al “Manifesto Antifragile”
  • 2013:
    • LeSS (Large-Scale Scrum), framework per scalare progetti Scrum, viene Introdotto da Craig Larman e Bass Vodde
    • Ken Schwaber e Jeff Sutherland pubblicano la quarta edizione della “Scrum Guide
    • Steve Blank, mentore e maestro di Eric Ries, pubblica su Harvard Business Review l’articolo “Why the lean startup changes everything” che rappresenta un eccellente esempio del crossover dei principi agili dall’iniziale ed esclusivo dominio del software al contesto molto più ampio del management aziendale (non a caso l’articolo è stato pubblicato su HBR e non, ad esempio, su Computerworld). Blank descrive innanzitutto la genesi del libro di Ries: dalla constatazione che un approccio waterfall tradizionale fosse inadeguato per le esigenze di una Startup fino alla conclusione che la soluzione non poteva che venire dagli approcci agili e dalla filosofia Lean. Blank continua poi suggerendo l’approccio Lean Startup, non solo alle piccole e medie imprese, ma anche alle grandi realtà per innovare rapidamente, trasformare il business come lo conosciamo anche e soprattutto sotto l’enorme pressione dei rapidi cambiamenti che caratterizzano le sfide del 21° secolo
  • 2014:
    • DSDM abbandona nuovamente l’etichetta “Atern” e torna al nome originale “DSDM”. Tenta di integrarsi con i metodi tradizionale (l’approccio PMI della PMBOK, PRINCE2, etc.) e con gli altri approcci agili. Il manuale DSDM viene reso pubblico ed accessibile online
    • Jeffrey Liker e Luciano Attolico pubblicano la versione italiana del “The Toyota Way”: “Toyota Way: I 14 principi per la rinascita del sistema industriale italiano” aggiornata nei contenuti e arricchita di numerosi casi di studio sull’applicazione del Toyota Way nel contesto italiano
  • 2015: Ken Schwaber, uno dei due padri di Scrum, crea Nexus, framework per scalare Scrum, che viene pubblicato da Scrum.Org
  • 2016:
    • Il consorzio DSDM diventa Agile Business Consortium: organizzazione senza scopo di lucro e vendor indipendent che possiede e amministra il framework DSDM
    • Pubblicata online “A Proposal for an Antifragile Software Manifesto” da Daniel Russo e Paolo Ciancarini che, ispirandosi all’Agile Manifesto e prendendo spunto dall’Antifragility di Taleb, propone un approccio simile per definire i principi che governano la creazione di sistemi software che sfruttino difetti ed errori per diventare migliori e più forti
    • Ken Schwaber e Jeff Sutherland pubblicano la quinta edizione della “Scrum Guide
  • 2017:
    • Ken Schwaber e Jeff Sutherland pubblicano la sesta edizione della “Scrum Guide
    • il Project Management Institute (PMI®) rilascia, contestualmente alla nuova versione della PMBOK® Guide – Sixth Edition, l’Agile Practice Guide redatta in partnership con l’Agile Alliance®. L’obiettivo è quello di costruire un ponte tra la comunità agile e quella che utilizza approcci più tradizionali al Project Management, di fornire una guida su come costruire una cultura agile in uno sforzo collaborativo che faciliti una visione più olistica e inclusiva per entrambe le comunità
  • 2018:
    • Scrum@Scale, framework modulare per scalare Scrum viene creato da uno dei due padri di Scrum, Jeff Sutherland, e distribuito da Scrum Inc.’s

… e per finire

Nel Gennaio del 2016, Charlie Rudd ha pubblicato su SolutionIQ un interessante articolo e White Paper, intitolato “The Third Wave of Agile” (“La terza ondata di Agile”) in cui rappresenta la storia del movimento agile come quella di un movimento sociale che si sviluppa in tre fasi (o “ondate”):

  1. Agile Teams: l’obiettivo della prima fase era di focalizzarsi sull’organizzazione di team agili in grado di produrre un software migliore
  2. Agile at Scale: la seconda ondata si concentrava invece sul lavoro integrato e coordinato di più team agili
  3. Business Agility: la terza fase, in teoria quella che stiamo attualmente vivendo, è quello di diffondere la cultura, il mindset e le pratiche agili a tutta l’organizzazione e trasformarla in una organizzazione agile.

Mi ritrovo in questa rappresentazione e spero di averne trasmesso il senso anche nel mio post. Naturalmente non dobbiamo pensare a fasi storiche ben definite e riconoscibili ma piuttosto a tendenze e momenti che iniziano, si intersecano e si permeano con contorni piuttosto sfumati. In questo senso la metafora dell’”ondata” che usa Rudd è assolutamente efficace ed evocativa.

Inoltre, secondo me, ci sono delle differenze sostanziali, in termini di maturità e completezza tra paese e paese. In Italia, forse, la prima fase non è ancora pienamente compiuta anche se si avverte comunque la tendenza ad accogliere la terza come sintomo dell’esigenza diffusa di organizzazioni più agili.

Spero che quanto avete appena letto abbia suscitato il vostro interesse, verso il passato, e la vostra curiosità, verso il futuro del movimento agile, certa, come sono, che il meglio debba ancora arrivare.

Mi piacerebbe molto ricevere i vostri commenti e condividere con voi ulteriori riflessioni sull’argomento.

Per ora passo e chiudo e …

Stay Agile!

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